En muchos artículos se mencionan los factores de éxito en la implantación de
soluciones empresariales, sin embargo he visto que la mayoría de ellos adolece de un
enfoque que contemple cómo minimizar los problemas que se suscitan al interior de la
empresa. Sí, ningún software de negocios (ERP, PLM, CRM, BI) es autónomo: por sí
mismo no establece sus condiciones de uso. Es la cultura del negocio la que determina el
destino de estas aplicaciones; y aunque parezca extraño, un tipo de tecnología puede o
no estar en armonía con una organización, y es esta relación armónica la que impide o
propicia las innovaciones. Ahondo sobre esto último.
El enfoque antropológico de G.M. Foster, estudioso del tema, argumenta que:
“Acompañado a todo cambio técnico y material, va otro correspondiente a actitudes,
pensamientos, valores, creencias y comportamiento del elemento humano al que afecta el
cambio material”. Por eso la innovación tecnológica es más que un proceso técnico,
implica una transición social. Y por innovación, me refiero a todas aquellas modificaciones
que se incorporan a las herramientas y procesos productivos; entendiendo por
“incorporadas” que hayan sido aceptadas, asimiladas y utilizadas por un empleado como
parte de su quehacer cotidiano dentro de su proceso laboral.
De ahí que presento cinco sugerencias para minimizar la resistencia al cambio y
lograr salir avante en “La lucha Empleados – ERP”.
1) Tu equipo de implementación interno debe estar conformado por personal
multidisciplinario que tenga influencia en diferentes grupo de trabajo.
Un factor relevante en materia del cambio es el papel que juegan los grupos de
trabajo al interior de las empresas: todo empleado pertenece a un grupo ya sea por el tipo
de trabajo que realice, por su posición en un proceso, por la afinidad de pensamiento,
creencias, valores y/o comportamientos, etc. En cada uno de estos grupos siempre
aparece “alguien” que ejerce una influencia mayor sobre el resto del grupo. Identifique a
estas personas e incorpórelos como “Representantes de área”.
A su vez, existen personas con relación e influencia en más de un grupo de trabajo y
que entienden el proceso al que pertenecen. Ellos son idóneos como “Usuarios clave”
para favorecer la comunicación interdepartamental y lograr que el proceso fluya a través
del ERP sin importar el área en la que ahora recaigan las funciones para conseguirlo.
Al personal con mayor antigüedad en la empresa inclúyalos como asesores de
proceso o especialistas y verán cómo, a pesar de tener en algunos casos dudas con
respecto al cambio, se sentirán orgullosos y colaborarán en el proceso de transición.
2) Permite a los trabajadores tomar decisiones sobre sus procesos en relación
con su preparación técnica.
Cuando el ERP se concentra en un área y el resto de la empresa tiene poca o
ninguna posibilidad de intervención, el proceso de aceptación se dificulta.
Las ventajas que percibe el trabajador al intervenir en la innovación conforman un
factor relevante. Un modelo más democrático, basado en la participación de los
trabajadores en la toma de ciertas decisiones que los afecten directamente en sus tareas
para aprovechar tanto su mano de obra como su capacidad intelectual.3) Visualiza a tiempo los cambios de roles del personal con los nuevos flujos
de trabajo para comunicarlos oportunamente y darles oportunidad de prepararse.
Cuando tenga en sus manos el nuevo diseño aprobado de los flujos de proceso,
revise con el grupo implantador el listado del personal de su empresa, e identifique a
quienes deberán interactuar con el nuevo sistema, determine en qué momento
intervienen, qué función deberán aprender, y sobre todo si su trabajo actual está siendo
ya absorbido por otra área/persona o por el mismo software. Identifique qué funciones
quedan sin responsable actual y vea cómo aprovechar a estos recursos aparentemente
ya sin funciones; de esta forma planeará mejor sus capacitaciones, identificará los nuevos
cambios organizacionales y permitirá acompañar con anticipación a los empleados que se
les asignarán nuevos roles/funciones como parte de este proceso de cambio.
4) Permite al empleado cometer errores en un ambiente seguro.
Cuando nos enfrentamos al cambio, nuestra imaginación se desboca pues visualiza
la humillación que revelará públicamente nuestra incompetencia.
Diseña un entorno en el que “cometer errores sea seguro” para sus empleados.
Cuando ellos reciben entrenamiento acerca de cómo hacer las cosas bajo la nueva
herramienta, su confianza crecerá a medida que aprecian qué es exactamente lo que va a
suceder y qué es lo que deberán hacer para revertir sus posibles fallas. La práctica ayuda
a crear un sentimiento de control que difumina los miedos de incompetencia o ignorancia.
5) Otorga al personal estímulos tempranos y constantes.
Casi siempre la gente cambia debido a la posibilidad de obtener beneficios futuros y
uno cambia su comportamiento si existen incentivos suficientes para hacerlo, pero esto no
siempre debe estar ligado a recompensas materiales que afecten el presupuesto de la
empresa, ya que los beneficios prometidos pueden no ser suficientes o quizás puede que
no sea la clase de recompensa que la gente valore realmente. Descubrir recompensas
inherentes en la nueva forma de hacer las cosas, es uno de ellos.
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Sin duda se pueden usar medidas opresivas para lograr resultados de acción
inmediata para echar a andar su ERP, sin embargo consideren que sin aceptación, no hay
asimilación y sin asimilación no hay innovación y por consiguiente, será cuestión de
tiempo en que pierda valor la información almacenada de su ERP…y tendrán que
comenzar de nuevo. Evítense esa mala y dolorosa experiencia personal y profesional.
